召集人为什么会辞职

燕儿

突然想起刚出来工作的时候，经理说，一个好的领导，是一个会将任务安排给他人，合理调动大家的积极性。他主要起到召集的作用。
在麦田，好好的体会召集带来的成长吧。

安之若素吉水

对于这个问题，其实使我想起担当者行动的逍遥鱼的离开，我不了解后面逍遥鱼手中的项目最后是一个什么状态，但我清楚知道，经他手的项目因他离开，如果换一个人接手，也一样会有一种万千头绪的工作等着新人去理清。所以说从事公益的负责人在一个团队里是核心人物，也是团队领头羊角色。工作量会占有召集人很多的时间，烦琐，劳心……心理承受压力也是很大的。由此及彼，使我想到吉安团队的肖大哥、东哥……他们有时不辞辛苦付出和劳作，我们除了一句：“辛苦了！”别无他法……我们作为普通志愿者在麦田团队里应该是一个怎么样的角色呢？这也是我常思考的问题，我们除了更多地理解外更需要更多地包容！当然，团队负责人本身也应该多利用团队的力量分散自己的工作量……一个团队也是一个家，所以团队建议也是麦田总部需要花时间考虑的问题！

安之若素吉水

回复 42# 跟班


   这个做法很好，串联串聊只要有人在，孩子们就有希望！

安之若素吉水

回复 46# 啦子

赞一个！召集人无私是最重要的，接下来是个人素养，再接下来是能力……

临麦~娃娃

赞同。召集人都非常辛苦！

沉风

召集人太辛苦了，不过如太累了，组织的活动相对可少些，不用辞职呀

沉风

我也是召集人，小弟不才，发表下愚见。
召集人辞职的原因：
1.承载分社很多事务，包括推动分社活动，推动 ...
啦子 发表于 2013-1-23 09:05

    有道理，团队建设比什么都重要，不要什么事都要自己扛着，宁可慢一点，再慢一点，相信队友，鼓励新的骨干独立组织完成某项工作，如有更多的人参与，总会在活动中出现人才，凡事不要太累地独自承担，召集人的责任不是做某一个项目，而上建立优秀的队伍，让队伍里的志愿者去做组织做项目，让麦田活动在帮助他人的同时也让志愿者得到锻炼成长，在不断的助学活动中让分社不断地壮大与发展

秋月

麦田制度：
1、有麦田团队的地方，活动必须由当地麦田团队发起。个人想要开展活动，应该跟当地团队管理小组申请。
2、没有地方团队的地方， 个人要发起活动，邻近有麦田正式团队的，在得到麦田团队的支持后，由正式团队发出备案邮件；
没有规矩，不成方圆，麦田既然有这样的规定，毫无疑问的是应该按这样的执行。
如果一个新麦友不是太明白这些规定，为了使孩子们过一个温暖的冬天，而申请了物资（现在申请物资，很多都是在论坛发消息），物资已经到达，我们应该怎么处理，大家第一反映会是什么？（前提条件，召集人或者核心人员很累的情况下）。我的想法是帮助他完成这次的活动，但也会告诉他麦田有什么样的规定。
不知道大家会怎么处理这样的事情。
    还有一个话题需要讨论，那就是论坛发物资信息是否合适，因为我还不能区分申请人是否是召集人（我记不清楚那么多召集人，而且召集人随时会有变化的），当初在论坛发物资信息，是想到召集人群每个团队只有2人，如果这2个人因为各种原因，而没有看到这个信息，就会使他的团队少一次申请物资的机会，如果发在论坛，大家都可以看到，也可以通知相关人员去申请物资，如果大家觉得论坛发物资信息不合适，还是采用原来的在召集人群里发物资信息。
   还是前面讨论的很多，既然做了这个工作，既然在这个岗位，就应该对这个岗位负责，就应该做好这个岗位的事情，但怎么做好这个岗位的工作，也是一个学问，只有得到大家的赞同，才能算是做好这个岗位的工作，所以，还请大家献策，因为零散物资，关系到各个团队的利益。谢谢大家了。

Morrel

哈，能否来个类似轮值负责人的角色，这样压力可以分散一下

秋月

在企业，是总经理责任制，完不完得成工作指标，上级部门是直接追究下级老总。
在麦田，现实也是这样的，什么都是召集人，我们能不能换一种方式，既然有了五人小组，那么这个五个人应该有分工，那就是自己的岗位，自己负责（就像项目部现在的情况），比如，负责发放的，在每年两次发放活动中，就是这个人负责全面的工作安排，谁联系学校，谁组织人员，谁负责款项，都是这个具体管发放的负责安排，活动前，活动后，给召集人各沟通一次就行了，负责宣传的，那么各种宣传工作就是他来掌控，在哪里做图展，哪些活动需要协调媒体记者等，涉及宣传的全部工作都由他来完成。这样，召集人会不会能够释放出很多时间来考虑团队的建设。

跟班

看了秋月的回帖，我想谈一下，召集人是不是总经理，这个问题。

  一谈到管理，好像就是西方化的总经理负责制，可实际上，还有很多管理，是协商制的，比如家庭，管理的也很好！！！

   总经理的责任制模式，其基础是专业人员，专职做。注意：总经理是专业的，其下属也是专业的。

   而麦田的基层团队召集人，不是专业人员专职做（个别召集人已经相对专业专职了，但这没有普遍性），其团队成员更别说了，多数是间断参加的酱油客。

   这就出现基础情况根本不一样，却做相似的类比分析，并追求类似的管理效果，结果必然是空中楼阁的——管理模式是要依托组织基础条件的啊。

   看看家庭管理，我们没学过婚姻管理学、青少年教育学等等，可是上至高级知识分子，下至老百姓，大多都管好了！

   家庭管理采用的就是协商制和替补制！

   协商，就是举家商量，吃什么怎么用钱等等，替补制就是谁有空谁做饭，没爸妈的孩子大的当家！

   可见，协商制和替补制的管理模式，是更古老更有普遍成功的管理模式。

   因此推论：召集人只有在相对专业（从事公益时间较长）且相对稳定（也就倾向于专职）的基础上，可以阶段性的尝试总经理制度：其良好的素质和威望，可以指挥和实现队内分工合作。

   而普遍性的麦田基层团队的组织架构，应该是有利于我们这样的非专业松散组织能够存活并永续发展——就是要早期（在可能的情况下，竟可能早的）实现ABC岗位设计和配合合作。以应对各种局面下，都实现组织存活并不断发展的目标。

   一己之见，可以慢慢讨论，呵呵

跟班

再说一点儿。。。

   在ABC岗齐备，组织存活没有问题，任何人离开都不能伤筋动骨的情况下。

   随着组织存在历史的延长，必然有一批志愿者相对稳定，并走向专业。

   而这批志愿者就可以在局部，比如某个团队或某个部门，开启更类似总经理负责制的阶段性工作，直到换届。。

   需要强调，总经理负责制，本质上是有很大局限性的，尤其是很难走到“用师者王”这个境地。

   更多的是实现了“用友者霸”，组织提升就要严重依赖总经理这一个人一条线啦，他辞职组织就有危险。

   甚至可能走向“用徒者亡”：团队总是招募一群没主见就知道听命令的人，而不能容纳不同的声音，更不容纳比自己强大的新麦友，组织就可能走向没落、震荡、对抗，极端的可能组织就消亡了。

   对团队来说，没有生存就没有发展。AB岗设计，有利于团队安全的生存，并可以随时包容进来更强大的麦友，这才是这一制度最根本的追求。。。。

PetrelLee

回复 46# 啦子


   我是刚来的想啥说啥。可否两个召集人，分担下责任和时间心力。其他你说的都挺好的，绝对是经验之谈。学习

秋月

回复 71# 跟班


    跟班没有看明白我的意思，召集人什么会那么累？就因为什么事情都是他牵头做，就像老总一样；我们现在是在想怎么让召集人不那么累，就是要减轻召集人身上的责任、负担。

慕容

很多两党制的国家，譬如日本，经常换首相，也没看见人家动乱啊！ 原因是人家的各个职能部门设立的人员制度安 ...
老开 发表于 2013-1-21 10:13

    开哥所言甚是！

慕容

我也是召集人，小弟不才，发表下愚见。
召集人辞职的原因：
1.承载分社很多事务，包括推动分社活动，推动 ...
啦子 发表于 2013-1-23 09:05

    啦子说的，强排！
　关于召集人的离去，我觉得是很正常的事。累了，承担不下去了，自然就会想辞职，但最好能找到下任，不然就显得有点不负责任，个人意见哈。
　对于新兴团队来说，召集人肯定是非常累的，像跟班说的，做事的几个人能坚持下去，团队就能生存，反之就OVER了。
　而对有一定基础（这里指的是有一批能固定出来活动的麦友）的团队或分社来说，召集人或五人小组，应该更注重培养人才，让麦友多一些参与到活动的核心中来，才能留住人嘛，参与感强了，认同度高了，归属感自然也强了嘛。
　今年的目标——培养人才。

跟班

回复  跟班


    跟班没有看明白我的意思，召集人什么会那么累？就因为什么事情都是他牵头做，就像老总 ...
秋月 发表于 2013-1-24 10:50

    对对。。。

文维

有时候我在想，能不能淡化召集人的角色，把决定权更多的赋予活动组织者，更多的激发有责任感的麦友牵头去组织活动。   秋月这个说得很好 ```

天河-天意大叔

团队建设很重要，领头的也不可少。这么大的麦田，平常心去对待所有的事情，大家都心向公益就好了。也就不存在淡不淡化了，我们是一个团队，不是一个人在战斗！

跟班

回复 76# 慕容


    我们的目标，不是培养人才。如果意识是培养人才，我们的身子是高的，新麦友或是后发力麦友，身份是低的。。。

         来的人或后发力者，很可能比我们要强大，至少有些方面是很强大的，三人行嘛。。。

         我们负责搭台并摆好锣鼓，身子是低的，是承认团队不够完善，永远需要更优秀的人才，态度是耐心的等待。。

         谁来，就推谁上去表演，给他几回当团队领头人的机会，我们负责强锣打鼓跑龙套。。

        沐浴更衣登坛拜将的，是刘邦（身子是低的），出主意的是萧何（身子更低，呵呵），跟班学习的是萧何，团队等待的是韩信（不让他上台，人才就跑啦），呵呵

         这些新人，姿态可以是高的，能行，来的就是强麦，是运气来了，可以喝酒庆祝，可以理念争论，但是坚定的支持，是不能动摇的。。。

        如果喊得欢，干的不卖力，那就是来的是空炮，偃旗息鼓（没必要挖苦吵架），等待下一位就好。。

        如果现有的一些麦友，不支持新麦友出头领队，我们没必要批判谁，就自说自话，去寻找愿意支持新麦友的一群志同道合者，

        合力支持新麦友领队，并逐渐推动团队内部形成支持每一个人的氛围。。

        民主和繁荣，来源于相互支持和沟通，没人可以说自己是伯乐，都去支持，谁做成谁是千里马，是一个制度化的伯乐。

        而一个优秀的召集人和五人组，跟班理解，是最着急吸纳并推动新人走上前排的人，这个定位是与总经理和领导班子决策机制，完全不同的。。。

       其结果，是团队内一年保持10-20次活动支柱麦友逐渐增多，团队因此而厚重，厚重到一个人或者几个人的沉寂或动荡，都无伤，就是最负责任的了。。。