楼主: 跟班

为什么麦田能走到9周年,能一路做大?。。跟班自问自答。。

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 楼主| 发表于 2014-5-16 16:57 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 06:52 编辑

三、组织最重要的麦田里,一个麦友的贡献,主要是落脚于他在组织建设领域,有什么成就。。

    类似种子写帖子,说到北北,就是山东、新疆、高校组、项目部,说到安娜就是四川。。也就是说,一个人做了什么,很重要;但更重要的是,他为麦田的组织发展,留下什么宝贵的可持续的遗产。。开创一个分支很棒,完善一个项目、丰满一个团队,等等都很棒!!

    相反,个人最重要的组织里面,更多的是强调某个人或某几个人的重要性。。极端的情况下,这些重要的成员甚至闹点意见就销声匿迹,个别的去另立门派,从一个侧面说明,组织只是个人或小圈子的粘合延展,组织本身没什么生命力。。
发表于 2014-5-16 17:05 | 显示全部楼层
继续,继续,持续关注
 楼主| 发表于 2014-5-16 17:05 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 06:53 编辑

四、个人最重要的公益组织,控盘成员的离开,给组织带来的伤害很多是致命的。。实际上,很多控盘者经常选择组织由我而成,也因我而散的道路。。做不长很多源于此吧。。

    而对于组织最重要的麦田来说,麦田珍惜每一个麦友,但是不会因为任何一个麦友的离开,终止大麦田的蓬勃发展,这是比较完整的表述了吧。。

    控盘麦友运营过程中,愿意且能够做好自己的B岗储备,就是更多的考虑麦田的发展稳健性;阻碍自己岗位B岗设立和运营的,就是要带领局部走向自己最重要的方向,需要给予足够的警惕。。
 楼主| 发表于 2014-5-16 17:09 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 20:14 编辑

五、比较鲜明的视角是,选择什么时机,客观评价一个麦友做的好不好,。。

    个人最重要的组织里面,一个志愿者做的好不好,要看数据,要看他是不是在努力,是进行时判断;

    组织最重要的麦田,说一个麦友做的好不好,要看他离开控盘位置之后,他所在的组织有什么变化,是过去时的判断:

    一个麦友做了一段,所负责的部分组织里面强麦多了,方向驳杂,这个人不再控盘之后,团队能继续发展,这个控盘麦友,就可以说做的很棒;

    相反,一个控盘麦友做了一段,自己很努力,团队也不错。。但是一旦离职,交接出问题,团队发展受阻,有的甚至出现带着整队都消失的局面,就可以说做的不好。。
发表于 2014-5-16 17:28 | 显示全部楼层
我不走,有时间就多做点,没时间少做点,有不同意见,我也不走让时间去检验
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:08 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 21:26 编辑

接着胡扯。。六、什么时候离开控盘位置,是另一个关键点。。

    在组织最重要的麦田,我感觉大家更喜欢交替努力----做一段控盘工作,尚有余力,就策划交接班,组织轮转能持续做下去。。

    相反,不喜欢竭尽所能,做控盘做到精疲力竭,最后不高兴的离开,交接不顺畅不说,要是真的一辈子再也不见,或是离开了还持续抱怨,总是憾事。。

   可见,个人把做麦田的关注点放到组织发展这个关键点上,自己做还是不做,做多还是做少,做控盘还是做支持,等等选择都和自己最重要的思路,有巨大的差别。。
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:11 | 显示全部楼层
我不走,有时间就多做点,没时间少做点,有不同意见,我也不走让时间去检验
xing161973 发表于 2014-5-16 17:28



   我坚持不走,都是学自你,这回有证据了吧。。
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:14 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 21:15 编辑

七、有不同意见,处理方式也是迥异的。。

     个人最重要的组织里,控盘者是法官,他能控制,也爱控制。。打棍子扣帽子之后,如果还控制不了就甩袖子,也很常见。。

     麦田是经常叨叨,还有个论坛,设计个板块收集叨叨。。组织内部到处都是不同意见,一会儿是投票,一会是讨论,好像也没统一过。。不一致也不妨碍,大家继续做事。。没人爱控制,也没人能控制,各自发挥影响力,好说也行,胡说也行,是吧,呵呵
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:20 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 07:15 编辑

八、向谁学习,是个观测的视角。。

     强化个人的组织里面,先进基本上是固定的老几位,评选方向也是控盘麦友指定的,积极靠近领导的多上台几次。。

    而更注重组织的麦田,在先进的评选上就经常争论也接受争论,说白了选先进就是讨论麦田的发展应该学习谁、跟谁走路的问题。。

    在跟班看来,听课得勋章应该表扬,活动创新也应该表扬,团队内AB岗建设做得好也应该表扬,一线团队当然要表扬。。。

   总之,让组织有多样化的发展方向,开放选项让大家投票说设立什么先进选项。。然后再限定,每个团队每年最多申报评选3个单项,分社可以申报5各单项评选。。这样,都表扬一下,互相之间也都熟悉一下。。评选完,回去面对不同情况,大家的应对也都成熟些。。
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:24 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 08:25 编辑

不再啰嗦了,总结一下。。。

   作为一个组织,明确的告诉每一个成员,组织最重要——成员要支持组织繁荣发展,不要阻碍组织发展进步。。这是麦田能够一路走来的关键。。

   一己之见,肯定是管中窥豹。谬误之处,请各位斧正!!!!
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:29 | 显示全部楼层
早上好
飞雪肖成 发表于 2014-5-15 07:01



   周年,喝上啊,飞雪兄。。
 楼主| 发表于 2014-5-16 19:29 | 显示全部楼层
继续,继续,持续关注
秋叶无声 发表于 2014-5-16 17:05



   多指教,少说好听的,,,
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:00 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 07:16 编辑

写点深水区的帖子,总是很难跟帖,呵呵。。够24小时了,没有争论,就接着写一点,尽力少些。。

   就组织特点而言,麦田的组织架构里,从一开始就构建了资金募集分支、一线落地分支、沟通管理分支,这三种分支机构或总社部门。。和其他很多组织都不一样。。这也是其最伟大的一点。。

   如果发起人要尽可能照顾自己可控的私念,他所主导的组织架构,一般是以上三种分支中的一种。。没有形成完整的公益链条,也就没法子做大。。

   所谓求仁得仁,想控制,就按照控制住的方式构建组织,做不大是必然的。。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:04 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 21:28 编辑

分支机构呈现三种发展模式,造成一个最直接的后果就是,没人能控制麦田计划了。。

    不能控制,恰恰成就了麦田的远距离授权模式,这是其他组织很难实现的。。

    无论是筹款、总社各个部门负责各种沟通,还是一线落地团队,麦田计划总是能及时授权给不受老麦友控制的人!!这是能够做大的根源。。

    当然,由于认可不可控,所以分支机构发展数量很快;同样由于不可控,所以出现很多不听话的,个人以跟班为甚,团队嘛,都很好啦。。呵呵

    成败都怪萧何,是也。。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:09 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 07:19 编辑

有了完整的组织链条,麦田适合什么类型的公益人,值得思考。。

     我只能说一个比较有把握的结论:麦田不适合哪些自己能够做成事情的公益人。。

     因为组织优先,自己能成事的公益人总是感觉麦田捆手捆脚,自己不够被重视,不够重要,自己不能大展宏图,找个理由,就分家,自己也能干下去,就是常态。。

    再往下的结论,就要得罪人——麦田里,剩下的,都是自己做不成事情,又想做公益的公益人。。就特点来说,是有缺陷的公益人,呵呵。。

   解释一下缺陷,自己不能做完从生到养孩子这件工作,就是个体的缺陷,就需要爱情。。雌雄同体的,自己能繁衍,就没有爱情这回事。。

   可见,所谓缺陷,就是持续抱团的理由。。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:14 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 21:29 编辑

离开了麦田,自己能做成事情的公益人,一般都如愿以偿的构建了自己可控的公益组织,个人能力发挥到极致。。这时回头看,问题来了,组织很难像麦田这样无限的扩大。。

   说个类似的历史。。当年,自己能成事情的叫阎锡山,绰号山西王。。对他来说,敌我分明——承认我维护我山西王地位的山西老乡就是朋友,其他的都是敌人。。

   还有一帮人,有图书管理员、军队里的中下级军官、社会改革理论家等等,自己做不成事情,只好凑在一起。。后来,里面有个人,写了个谁是我们的朋友的论文。。以这个为基础,团结了很多很多自己做不成事情的泥腿子,组建了团队,做成了无数个山西王永远也做不成的事情。。后来好像还有十个人,听麦田讲座,得了什么元帅勋章呢。。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:21 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-23 21:03 编辑

当我们明确了麦田是组织优先和授权合作这些属性之后,很多组织和个人之间的关系,就容易界定了,为什么吵架也清楚了许多。。

   发展的时候,都是喊大家各自背着干粮,分头干;做成事情了,我要站出来,实施管理,幻想让大家都听我的。。或是上台领奖,写帖子,都是自己。。

   这是蒋介石的摘桃子思路。。发展的时候,限定好都是自己去干,做成事情,才能谈都听我的。。自己去独立完成的事情,写帖子才能只有自己的照片。。

   是大家的努力,按照努力比例分桃子,永远没问题。。永远不要幻想,一个成熟的麦田,听谁的。。包括面对一个分支机构,也不能有偷桃子的心态。。。

    把“听我的”这个幻想消化掉,意见不统一,公开讨论,意见对立的两方闭嘴,听中间派的,听大家的,还能吵什么呢???

    而随着大麦田干的越好、发展的越迅猛,或是某个分支机构越成熟,类似这种因为个别人的阶段性幻想,引发的争论和矛盾,也就越多且激烈。。

     本质很简单——自己做不成事情,合力麦田给了自己实现控制组织的可能,是人生不多的上台机会啊,呵呵

    刻薄的说,当初没成事,或是做着出了岔子,闪的更快。。也算是趋利避害的一种素质。。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:27 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 21:32 编辑

不听我的,难道听你跟班的,哈哈哈,还是要说清楚。。

   这时,组织属性里面影响力法则和组织决策法则,就彰显出也不能大帮哄的特点了。。注意,学一些管理类图书,里面说的很多思路和法子,都不是管麦田这类组织的。。这也是诸多管理铁律照搬到麦田就失效的根源。。

   你要这样管,我要那样干,你说你的,我支持你说,我说我的,你也别妨碍我说,我们都支持其他人也说。。这就是影响力开放。。

   不能是只能我说,只能听我的课程。。这就快带偏了,呵呵。。好在人多,你会上说,我们会下说,会上鼓掌的不少,听进去的也有限,也算一种平衡,呵呵。。

   至于决策。。这么多总社、部门、团队,都有五人组,有道理论坛上、群邮件、YY说就行。
 楼主| 发表于 2014-5-17 19:51 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-17 22:39 编辑

做着麦田,对外说,很好说。。

     无论是做了九年,还是做了九天,无论是什么职务,都可以说麦田有70个团队,有九年的历史,创始人是莫凡,麦田有什么牛事,一顿分析见仁见智。。一副麦田老二的嘴脸,介绍宣传麦田,连带也显得咱不那么小市民。。至于和创始人关系好不好,反正听众不是麦田的,也不知道内情撒,跟班尽可胡说。。

    在麦田里面说,可就不是这样说啦。。在麦田里说,无论我认识谁,被谁推崇或是得罪谁都是小事——对组织发展有贡献还是阻碍,才是根本大事。。今天张三推崇我,明天张三也会去推崇李四,忘了咱是哪颗葱也正常;个人之间的推崇和夹角,是浪花,凝固不成历史——只有组织里面沉淀下来的东西,才是麦田历史的有机组成。。

   这一点,需要清晰明确。。
 楼主| 发表于 2014-5-18 20:15 | 显示全部楼层
本帖最后由 跟班 于 2014-5-18 20:54 编辑

到点了,写最后一部分。。

   由于麦田有远程授权与组织优先的特点,其管理有个最显著的特征:只有笃信麦田的志愿者,才能受到管理以及管理延伸出的“惩罚”。。

   说实战。。关于图片展或走访的制度,一大堆要求,志愿者要这样不要那样。。都懂的啊。。

   我今天新来的,没麦服,没注意乱扔了垃圾,带了孩子参加了不应该参加的活动;或是我是一线老师,替班带路走访孩子,没有买保险,违反了规定,怎么办吧。。。

   凉拌,这就是实践。。。

   面对老志愿者,笃信麦田、认可麦田制度的,就不能这样说。。不穿麦服,就有可能有脸色伺候;带了孩子可能就是不行;扔了垃圾,就会说到脸上;没买保险的别上车!!

   这种管理,和企业管理完全是两回事,是吧。。像什么??跟班想了半天,想起来了,像家庭式管理。。

   小孩子是一种沟通合作法子,老人是老小孩是另一种,有爱情就是爱人间相处的那一种,没爱情就是路人不关咱事。。

   家庭内的管理和沟通,以法律和道德底线为基础,很宽泛的互动,大致只能去管理和处罚看重家庭的人,对于逃避责任离开家的家伙,家庭管理无能为力。。
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